100·董事長關于“年貨思路”的思想

年貨組織要體現三個特色,時代特色、當地特色、興隆特色。要重點抓好升級版年貨、品牌年貨、新奇特年貨、禮品版年貨、全國和地方特色年貨。

年貨是所有品類的商品都要有升級版,升級成為年貨。所有品類都要有好的、新的、特色的商品,所有品牌都要有年貨版商品專供。

年貨組織要體現唯一性,人無我有,人有我優,人優我全,人全我精,人精我絕。

自采年貨一定是新奇特、高大上,別人沒做到和做不了的。別人能做到的商品都要放手讓給廠家去做,嚴禁重復采購、“掏地溝”采購。自采年貨一定是能引導消費、引導潮流的新奇特商品。年貨商品經營要做到價格誠信、質量保證,提升企業美譽度和信譽度。

家族生存的根本是效益。在興隆,衡量一個企業,衡量一個干部、員工最根本的標準就是成績。我們要樹立無功就是過的思想,不斷淘汰平庸和不思進取的人。在認同家族文化的前提下,成績就是硬道理,施展出來的人才才是人才。員工的提職、提級、收入的升降、各項評優,廠商的進退,都應該把成績放在第一位考慮。在考慮成績的同時,要兼顧眼前利益與長遠發展。

12月21日,在興隆生活廣場沈陽桃源店開業誓師大會上,董事長提出并闡述了“經營的唯一性”思想。董事長說:我們各企業在經營上都要做“唯一性”,要關注“唯一性”,宣傳“唯一性”。什么是唯一性?唯一性就是“人無我有,人有我優,人優我全”。誰家都有的、標準化的東西不要宣傳,正常經營就可以了。把唯一性宣傳透了,做足了,我們自己的特點就體現出來了,唯一的優勢也就變成了絕對的優勢。像桃源店這樣的興隆生活廣場,第一大磁石大食堂,第二大磁石生鮮大市場,第三大磁石托兒所,圍繞三大磁石,我們的社區生活廣場要做成“百姓身邊的大商場”,有很多內容,但最重要的、別人無法復制的、區別于城市中心店和其他大賣場的“唯一性”,就是三大磁石,經營中就宣傳三大磁石、重視三大磁石,其他經營自然就好了。

2015年11月23日集團周一視頻會上,董事長針對今年雙11全民購物節參與情況,再次強調了我們的商場要為全客層、家庭客層服務的觀點。董事長說,每個人都要進一步看到我們實體店的優勢、實體店體驗的優勢。線下的體驗是好東西的體驗,是時尚潮流的體驗,而實體店的便宜,是指價格的合理。我們的商場要走中上檔路線,做好服務、做好體驗,為家庭服務好,為全客層消費服務好。要帶著顧客玩起來。帶著顧客玩,也是社會賦予我們零售業的責任。不論是雙11還是感恩節以及其它的營銷活動,都要把廠家、顧客、社會動員好,想法設法讓顧客玩起來,讓這個社會玩起來。

2015年11月9日集團周一視頻會上,董事長闡述了“能與力”的觀點,董事長說,集團的發展,帶來很多新人的加入,也帶來大家對“能力”這個詞的重新認識。能和力要分開來看,一些社會的做法、思維方式可以理解為“能”,但這種“能”要擁有力量,必須變成興隆的能力、興隆的力量。在我們集團,企業文化、工作作風、規章制度都是一種力量,只有在遵循企業文化、彰顯工作作風、遵守規章制度的基礎上,才能讓這種“能”有力量、成為興隆能力。

10月26日,董事長在周一視頻會上對“雙十一”營銷活動動員時說,雙11不再是電商專屬節日,而是全社會的購物節、消費日。我們要推波助瀾,把雙11打造成全民購物節,與線上共同銷售、共同繁榮。我們的雙11,要有重點、有步驟地打好三大戰役,第一大戰役是阻擊戰,實體店與線上比價格,我們的每一家商場都要把好價格關,努力達到實體店與線上價格一個樣;第二大戰役是反擊戰,實體店比線上價格更偏宜,要通過某個品類、某個單品的大力度價格,達到我們實體店比線上價格還低的效果;第三大戰役是陣地戰,線上線下狂歡,全民共享消費日。我們的每一家商場都要更好地聯手廠商,在阻擊與反擊的基礎上,通過新媒體和傳統媒體的共同發散,把線下所有力量動員起來,把我們的商場打造成為購物、娛樂、休閑于一體的全民消費、全民狂歡的購物節。所有員工都要積極行動起來,傳播活動信息,動員好廠家、顧客、親朋好友,通過全員努力,向著10個億的銷售目標沖刺。

10月21日,董事長在“雙十一活動動員”業務視頻會上,進一步闡述了“興隆的營銷要借助好天時、地利、人和”的思想。董事長說:好的營銷活動一定同時具備“天時、地利、人和”,三者缺一不可。天時,就是出師有名、順理成章、人所共知的時間,像我們上半年成功的“三八節你就是女王活動”就是天時好;地利,我們的企業、我們的商場就是地利;人和,員工、廠家齊心合力就是人和。在恰當的時間恰當的地點做恰當的事,就一定會成功。

務實是我們興隆企業文化的精髓,一切要從實際出發,講求實效。

為顧客服務,為經營服務,為效益服務,這是我們一切工作的出發點。

前線人員,要從實際出發,了解市場,了解顧客,找到切實可行的經營方法。后勤人員,要扎扎實實做好自己的本職工作,提高工作技能,為前線服務,為經營服務。

手機已經成為第一大通信乃至娛樂工具,手機病是指現代人對手機過于依賴以至成為一種病態的現象。我們堅決杜絕手機病。前線員工在工作期間不準使用手機,企業在各樓層有人值班的地點設置電話,將電話號碼告訴員工,員工告訴自己的親朋好友、廠家等,以便有急事時可聯系到員工;鼓勵廠家在企業允許的情況下,在品牌廳安裝固定電話,便于工作溝通。各企業根據實際情況在賣場合理設置公用電話,方便員工辦公,同時加強使用規范;也商場也可將指定的管理干部電話通知員工,以便員工家人、廠家可以通過管理干部找到該員工;其他人員,在崗期間可使用手機,但僅限辦公用,確實有急需處理的私事要公開說明盡快處理,且工作期間不得玩弄手機。

培訓家人的目的是讓所有興隆家人都成為文明現代的中國人。要培訓孩子,日常生活中要加強孩子的素質教育。對于中華文化中文明知禮、遵紀守法、愛護公物等要時刻提醒,培養孩子與人交流的能力。見到長輩要主動問好,讓孩子從小養成尊老愛幼的品質。有了好習慣,才有好前程。還要培訓家人,對家人的言行要有約束和指導,遵守社會道德,守紀知禮,關愛包容,不破壞公共設施、花草樹木、不亂扔垃圾,隨地吐痰,不在公共場所吸煙等,做文明現代的中國人。

企業的經營與個人的工作,都要不斷創新,隨著市場和環境的變化,發現一條路走不通,要及時地改變方向,走一條新路子。大家族的信念我們要堅守,觀念要與時俱進,具體的戰術做法要隨時變化,在企業的經營中,唯一不變的就是變化。

興隆注重領導自身的形象建設,強調我們是在建設家族,不是在做個人。每位領導都要把家族利益放在第一位,作為一切工作的出發點。我們反對請下級吃飯、拉關系等庸俗的做法;反對把工作和生活混為一談,沒有界限。興隆的領導不僅要得到員工的尊重,還要得到員工的敬畏。公生敬,廉生威,敬畏來自領導自身的以身作則,率先垂范。

2015年9月24日集團視頻會上,董事長全面闡述了經營要突出三個特色的思想。董事長說:我們總講,經營中要體現時代特色、當地特色和興隆特色。那么什么是時代特色?什么是當地特色?什么是興隆特色呢?

具體說,時代特色就是現代、時尚、潮流三者合一,這三者可以從兩方面來區分。從時間上區分,流行時間短、一個季度之內的就是潮流,比如應季產品都是潮流;流行時間中等、一年左右的就是時尚;流行時間長、三年左右的就是現代。從經營上區分,我們每個商場現代化的樓體、賣場、設施設備都是現代;賣場中的品牌都是時尚,好的品牌可以流行兩三年,差一些的品牌也可以流行一年;賣場中的商品特別是應季商品就是潮流,錯過了就沒有了,要積極引進潮流商品,要在林蔭大道、公共區域充分展示潮流商品,可以低租金、抵扣點甚至免租金,有的潮流商品經過一段時間推廣后還會轉化成時尚。在實際經營中,總經理要抓現代,樓體、物業、布局、規劃、改造,都是總經理的重要工作;商場經理要抓品牌,做好品牌招商、組合、考核;商品部經理要重點抓商品,賣好貨。

經營中只有時代特色還不夠,還要有當地特色和興隆特色。當地特色就是賣場的業態、面積、品牌要符合當地經濟狀況,商品要符合當地顧客生活習慣,賣場布局要符合當地實際情況,目標就是要成為最具當地味道的商場。

興隆特色就是管理上要體現興隆人特有的真誠、熱情和為人民服務精神,不僅僅是賣商品;經營上要做到貨全、貨好、價格公道、服務親切;營銷上要以文興商,通過新穎、獨特、大手筆、大投入的活動,不僅宣傳商品,更要宣傳企業和企業文化,讓顧客了解企業、認同企業,讓營銷成為社會活動、公益活動和城市生活的一部分,讓我們的商場成為顧客的大家庭。

做事要有勇有謀,勇是指自信、真誠、勇氣;謀是指智慧、謀略。人做事要勇在前,謀在后。光有匹夫之勇不行,但是滿腹韜略,深謀遠慮,不付諸實踐,也只能是空想。人要成就大事,要勇字當頭,用自己的自信、真誠、執著去征服他人,贏得幫助。同時一定要邊干邊學邊完善,在實踐的過程中增長知識,掌握技巧,做到有謀。

董事長強調做任何事情都要有目的性,每做一件事之前都要認真考慮,為什么要這么做,這么做對我們的目標有什么幫助,我們最終要達到什么樣的目的,然后再動手去做。

2015年8月沈陽興隆大家庭店慶期間,董事長進一步強調了店慶的指導思想。董事長說,店慶在全年活動中最簡單,屬于規定動作,有規律可循。不需要搞什么花樣,就是圍繞商品做,與購物無關的內容不要體現在店慶活動里。尤其是已經有一定知名度企業的店慶,不需要再做什么請明星、演出等活動,但可以做新技術的展示、新款發布等與銷售有關的活動;封面的內容基本固定,設計基本固定,只是加入一些時尚的元素,讓人看到了,就知道是店慶的DM單,不用總研究封面如何創新。店慶DM內容的順序則是重點廠家篇、新品牌篇、新品新款篇及體現企業特色的核心品類篇。一些體現企業特色的核心商場或核心品類必須單獨列出來,前幾個板塊中的一些重點內容可以在對應的品類中再次出現,凡是重復的,都是重點要體現的。

在興隆,貪污舞弊屬于原則性錯誤,屬于不可原諒的錯誤,因為這將動搖企業的根基,侵害企業的利益,將直接威脅企業的生存。堅決杜絕貪污舞弊是我們現代大家族的家風家規。要求全員監督循私舞弊,舉報有獎。下屬或企業出現問題,如果是領導發現的,領導不承擔責任,如果不是領導發現的,領導承擔責任。

把別人猶豫的時間用來做事,那么別人做五件,你做十件,當然全部做好不可能,但只要做成五件就是及格,同時還額外地得到了經驗;如果做成八九件事,就是非常優秀的了,但這樣的人數量很少,所以我們爭取做成七件,這樣即使有三件沒做成,總的也比別人多做了兩件,而且沒有做成的三件也積累了經驗,鍛煉了人,失敗是成功之母。興隆鼓勵員工多創新、多嘗試,不怕失敗,只要是正當的行為,是允許失誤的。

董事長經常講定位與成功,所謂“定位”就是在豐富多彩的大千世界中找到自己的位置,最大限度地發揮自己獨特的、不可取代的作用。一個企業找準定位,才能在激烈的市場競爭中立足,創造廣闊的發展空間;一個人只有確定了自己的定位,才能靜下心來,踏踏實實去做事,將自己的潛力最大的發揮出來。定位越早,就越少走彎路。

興隆集團的目標就是成為中國商業第一家,我們的主業就是零售業。正是有了這種明確的企業定位,興隆集團才有了今天的發展。每個興隆人都應該明確自己的定位,提高技能,成為專家,做到個人和企業的共同發展。

董事長經常說,經商就是做人,先做人,再經商。興隆倡導誠信,不論與廠商合作、服務顧客、還是對待員工,都應該以誠相待。每個興隆人也都要誠信地對待自己的工作,在興隆,任何弄虛作假、偷盜、欺騙、貪污舞弊、與顧客吵架打架都是不容許的,也都要受到嚴厲的處罰。因為這些問題將動搖企業的根基,侵害企業的利益,損害我們的風氣,破壞我們的隊伍,將直接威脅企業的生存。

企業的經營與個人的工作,都要不斷創新,隨著市場和環境的變化,發現一條路走不通,要及時地改變方向,走一條新路子。 大家族的信念我們要堅守,觀念要與時俱進,具體的戰術做法要隨時變化,在企業的經營中,唯一不變的就是變化。

執行不是簡單的向下布置工作,而是各級領導不斷學習、不斷理解、親自參與、親自監督的過程,良好的執行力是一個人工作水平的體現。各層領導都要與集團保持一致,對于集團的各項指令、精神都要不折不扣地去執行,在執行過程中發現問題要及時向集團反饋。能否堅決貫徹執行集團的精神是考核各企業和各層領導干部的重要指標。

“八小時以內”就是工作,堅決不做與工作無關的事情,不因為私事而分心。要杜絕“手機病”,集團正在研討手機管理辦法,合適時機付諸實施。

“八小時以外”是展示個性,過美好的生活。要建立一個良好有序的生活圈子,得到有益的補充和完善。 只有“八小時以內”踏實的工作,才能獲得穩定的收入,才能有序健康的發展,才能保障“八小時以外”的獨立個性和美好生活。

每個人都有自己的長短處、優缺點,我們要客觀看待自己、評價自己,為自己在家族的發展中定好位。自己有能力,就要勇挑重擔;自己沒有能力,就甘做配角,幫助其他的兄弟姐妹成功。

2012年6月,董事長帶領集團研究用人思想時,首次提出用人“四化”標準。興隆化,即熱愛興隆,愿意在企業長期發展;知識化,即具備一定的文化底蘊,具有學習能力;專業化,即具備一定的業務水平、專業能力,能做好本職工作,是所從事崗位的內行、專家;年輕化,即身體健康、精力充沛,能勝任繁重的工作。

2015年6月份,董事長帶領集團研究商場經理、商場班子、部經理選任及提職的各項標準及要求時,再次明確了“選任干部要遵循四化原則”,在逐層選任干部過程中,要堅持年輕化、知識化、興隆化、專業化,從身體素質、知識結構、業務精專、基層沉淀、重點部門經歷等多角度全面考核。

2015年7月15日集團視頻會上,董事長進一步闡述了“八小時之內要專心工作”的觀點。八小時之內,就是上班的時間之內,不說與工作無關的話、不做與工作無關的事,是興隆家規。從上班開始,每個人都要快速進入工作狀態,同事之間不說與工作無關的話題,集中精力做好自己的本職工作。

興隆要求所有員工不私下議論領導與同事,不傳播小道消息,不關心他人隱私。工作時間應該只用于工作,工作時間玩弄手機、閑聊、辦私事、接待熟人等在興隆都是不允許的。

2010年6月5日,董事長到鐵西興隆大天地檢查時指出,大體量的商場,如果沒有形象、沒有門臉,不能突出商業氛圍,就不能成為一個商場;而且大體量的商場不僅是一個商場,而是一座城,不能單靠品牌來支撐;里面應該是吃喝玩樂什么都有,這樣才能留住人。?

做商業就要像香港臺灣學習,讓人不知道去了要干嘛,反正就是想去,去了就要消費,有人氣就有才氣。

2010年11月集團會上,董事長闡述了企業食堂建設的重要性。董事長說,大家族的各項制度都需要逐漸完善,需要隨著時代的發展而不斷發展。食堂是大家族現代的體現,大家在一起吃飯也是一種交流,這也是興隆文化。集團將加大食堂建設,加長吃飯時間,把食堂變成員工福利。

2008年在新春團拜會上,董事長指出,自主經營不代表拿錢進貨,而是自己來左右,是我想怎么做。2009年1月2日在集團會上,董事長指出,自主經營就是要“收復失地”,做廠家不愿做的、廠家做不了的、廠家做得不好的項目。

2008年4月11日在集團會上,董事長指出,自主經營不單純是業務問題,管理、財務等領域都有自己的自主經營,這樣才能體現興隆特色。

2011年7月9日,集團人力資源工作會議上,董事長強調人才的重要性、人才特殊使用的重要性。董事長說,大企業為什么會垮,就是因為能人沒了。所以我們要為能人搞特權,要為能人搞特殊。特殊才華的人反而要有毛病,要發現特殊人才,人才一定是特殊的。大企業的病就怕普通人太多,必須要有20%的特殊人。普通人要按部就班走,特殊人沒有限制,要特殊提拔,特殊培養,特殊關照,大膽使用特殊人才。

2011年7月9日,集團人力資源工作會議上強調,不論是企業發展、文化建設還是經營管理,我們的信仰信念要堅守不變,觀念觀點要不斷更新,方式方法要隨時改變。

2014年8月,一把手培訓大課上,董事長闡述了關于目標與夢想的關系的觀點,董事長強調,有夢想就有目標,有目標就有方向。有遠大的夢想,大家都幫助你圓夢,幫你做事。有明確的目標,會有更多的人幫助你完成任務。一個有夢想的人都會兼顧近期、遠期的目標,否則,沒有目標就沒有方向,哪怕是指導別人也會是胡整,所以方向要明確,目標要清晰。

2007年3月的集團工作會議上,董事長強調:今天的新聞就是明天的經濟,今天的文化就是明天的經濟。每周的集團視頻會上,董事長都會帶領大家一同學習新聞,分享新聞帶來的啟發與業務靈感。

2000年9月,在興隆大廈全體職員以上人員會議上,董事長要求,每個人都做一個永遠認真的人。在企業快速發展的進程中,認清自身所處的位置,加快個人成長的步伐,以“做一個永遠認真的人”為立足企業的準則,踏踏實實做好基礎工作。

2001年4月9日,在集團全體職員大會上,董事長說,當你學會了學習,學會了生存,學會了合作,你就學會了一切。企業發展到今天,靠的不僅僅是熱情,在目前沒有業績,缺乏經驗的情況下,你們正面臨著嚴峻的考驗,工作也如逆水行舟,不進則退。要想取得好的銷售業績,獲得更大的成功,就需要大家付出百倍的辛苦,更加勤奮的工作。

2007年在新春團拜會上,董事長指出,我們企業要執行力好的人,不要那些整天太有想法、想當老板的人。要多發現能夠去想事、能夠引導潮流、創造市場的人。

2014年8月,一把手培訓大課上,董事長闡述了關于規矩和情感的關系的觀點,企業只有規矩,私下的情感是沒有道理的,私下情感往往容易把自身情感和團隊混為一談。集團堅決打擊小團體意識、山頭主義。

2012年校園招聘座談會上,董事長闡述了“知識見識膽識”的觀點。董事長說,通過書本學習,可以得到知識,但只有通過實踐,通過不斷增加自己的閱歷,才能增長見識,有了見識,才能培養出膽識。知識、見識、膽識,在這三者的轉化過程中,需要不斷走出去,到新的工作崗位,到新的工作領域,迎接新的挑戰。

2011年興隆奧運上,董事長闡述了關于退路的觀點。董事長說,企業發展到現在,大家族建設還只是剛剛開始,“你們都可以有退路,我已經沒有退路了”!

22年的集團建設,董事長已經做不成自己了,他就是這個集團、就是這個家族、就是全體員工。作為集團的領航人、作為我們大家族的兄長,董事長這種不留后路、全心全意的態度對我們每個人來說,是一種激勵、更是一種推動。

2015年4月20日,在集團領導班子會上,董事長要求,要研究宗教,過去的信仰是宗教信仰,我們集團的文化要上升到家族文化,家族信仰上來。

集團的管理思想上要和集團保持一致,經營上可以靈活,商學院的培訓要加強思想文化教育;興隆要體現大家族的力量,這要體現在維護社會職責方面,要落實在具體行為上,比如我們的級別員工體檢、旅游、就是要讓身邊的人生活更美好,更幸福;我們的節日福利、過年錢、年優、賓館員工內部價格,都是大家族的力量。國企的優勢是安穩,不開除人,各種福利,有人管,互相幫助,左鄰右居都是親兄弟姐妹,這也同樣是大家族的可靠、安全,安穩的力量。

2015年4月,董事長著重闡述了集團組織架構中,企業、事業部、公司三者的關系。

首先,三者是平齊的,一把手都是總經理制;事業部、公司、企業和整體經營規模(毛利)、毛利率、利潤掛鉤,是利益共同體;

其次,事業部和公司的關系相當于政府和企業;事業部負責協調、解決公司和企業間的矛盾;公司管技術,專業指導經營;公司管到企業商品部,關注人員、可彈劾企業總經理和任何業務人員;企業監督公司,一樣可以彈劾公司一切人員;

另外,公司和企業是合作、互相監督、互惠互利的關系。在人才的選拔過程上,在企業歷練過是必要條件,公司歷練不是必要條件。

2005年12月大家庭周例會上,董事長強調,管理經理的職能作用之一就是貫徹決策,保證政令暢通,確保企業良好的執行力。管理經理要起到監軍的作用,對各層人員是否遵照規章要求開展工作進行監督,同時也要對一把手進行監督。比如DM單中登載的信息是否準確,貨源是否到位,是否遵循誠信原則,都能抽查和監督。管理經理可以什么都管,重要的是公司政策的傳達和落實。

2006年1月集團會上,董事長指出,管理經理要充當“政委”和“監軍”的角色,督促各級人員不斷學習,接受新鮮事物。

在2010年1月配車大會上,董事長闡述了他對財富的理解,董事長說,我不是一個企業家、也不是一個商人、更不是一個老板;我要成為一個事業家,與大家一起建設長久的家族事業;而在這個大家族中,每個人都是兄弟姐妹,而董事長是兄長,不是家長。

2011年1月份的家族大會,董事長又闡述了其“大私即大公”的觀點。董事長認為,錢是他的,也不是他的;他的兒女不繼承財富,繼承的是企業的所有權,而財富是要給兄弟姐妹們一起花的,他要帶領大家把“興隆”建成一個世代相傳的品牌,這是他“最大的自私”的地方。

2009年7月興隆奧運上,董事長站在戰略和全局的高度,首次明確提出了“構建沒有血緣關系的現代興隆大家族企業”的核心理念。董事長說:“一個家族要長久,就要把家族做成企業;而一個企業要長久,就要有文化,要把企業做成家族。

我們要把興隆建成一個沒有血緣的大家族。首先,興隆是個大家族。在這里,有著家的溫暖,親人的依靠,家族的發展讓每個人得到發展的空間,生活更美好。興隆是個沒有血緣的大家族。雖然我們來自四面八方,素不相識,但共同的事業、共同的利益讓我們建立共同的情感,成為家族的兄弟姐妹。興隆是個現代大家族。面對市場、面對競爭,我們的大家族要生存,要發展,必須要有利潤、有發展,必須跟上時代發展、經受社會考驗,只有這樣,共創共享的理念才能實現。

2015年5月17日,在興隆商學院第六期新入職副處長培訓班開班見面會上,董事長指出,一個月的培訓班要圍繞三個方面來重點考核。一是要加大體能訓練和考核,因為從事零售業的前提就是要身體好,體能好;二是要發掘每個人的才能、才華。“才”要上升到“才能”,“才能”最后要上升到“才華”,才華是大家公認的,企業需要有才的人,沒有才能的人則會被淘汰;三是要加大家族文化的培訓學習,每個學員都要認同家族文化,加深對家族文化的了解,不認同家族文化就不是一家人,就沒辦法在一起合作。董事長教導大家說,工作就要務實要勤奮,不要裝,不要繃,考核培訓,則要“物競天擇,適者生存”,一個人靠能力和智慧才能生存,沒有能力就沒有敬畏,沒有智慧就沒有長遠。

2003年12月集團管理擴大會議上,董事長指出,要圍繞銷售做好管理工作,管理工作要做到合情合理,要管而不死,活而不亂。

2005年7月3日在集團首次干訓班上,董事長說,更務實,更有效是管理工作的指導思想。

2007年3月28日在集團管理系統視頻會上,董事長強調,集團管理分堅決執行和倡導兩個方面,管理要么不管,管就管徹底,管細致,體現二八原理。

管理必須把握國家的大方向:隨著國家和時代的發展,集團管理思想也發生重大變化,要注重因材施教,因人管理。管理永遠會存在問題,管理要將心比心,要深入了解員工,抓住20%的典型案例。

2008年4月集團會上,董事長指出,管理就是嚴格落實,寧左勿右。小企業用“情”來管理,大企業要靠“制度”來保障。管理中要學會造氛圍,必須多“曝光”,管理最有效的手段就是“曝光”。企業大了,要多用案例講話,每個月不點企業的名、不點干部的名進行批評,管理就沒有到位。

2008年12月集團會上,董事長再次強調,興隆真正的“魂”是管理的“魂”。管理是戰略,業務是戰術。

2010年11月20日,集團財富級別視頻大會上,董事長闡述了制度管理與情感管理的關系,董事長說,除了組織的推動、制度的制約之外,有一種力量是大家支撐起來的,這就是家族的力量,其中最重要的是情感的管理、世俗的、自然的管理。建設現代大家族的“現代”就是要賺錢,要有利潤,要有制度,要不斷創新,緊跟時代,“大家族”就是要形成共同的事業、建立家族情感、共創共享、要通過文化、情感來實現家族的傳承。

2011年1月19日在集團財富級別大會暨配車大會上,董事長指出,要憑著對家族的責任,象對待自己的父母、對待自己的小家一樣,此時很多的管理都不需要管理制度,而是形成傳承的、自然的管理,共同創造,共同分享。

2012年7月興隆奧運上,董事長提出,我們大家族要努力實現公序良俗式的自然管理。公序良俗?就是公共秩序與善良風俗的簡稱。所謂公序,即社會一般利益,包括國家利益、社會經濟秩序和社會公共利益。公序良俗這個詞是對我們大家族家規家風的最好概括,是最好的家規家風。

2015年4月20日集團視頻會上,董事長再次強調了“如何規范新人”的觀點。董事長說,我們要規范新來的人,新人應該把規矩都能背下來,老人要傳幫帶,還要制定制約體系,要實行家庭聯保,要注重家庭力量。看人要看8小時外的活動情況,社會是色彩斑斕的,而我們招來的人,要簡單,思想要簡單。管理經理要經常組織討論“人與人之間如何信任”這個話題。

2005年5月11日的集團會上,董事長指出,一個企業是否長久,要看三點:一有沒有自己培養的隊伍,二有沒有自己的企業文化,三有沒有核心技術。所謂核心技術,指的就是別人家都學不去的,我們企業自己的特色之處。

2009年1月集團會上,董事長指出:企業文化是興隆的戰略,業務工作是興隆的戰術。戰略是不變的,戰術要經常變化,經營工作就是要不斷出新,出奇制勝,以變取勝。

2009年興隆奧運上,董事長宣講現代大家族理論時闡述,一個家族要長久就要把家族建成企業,一個企業要長久就要把企業建成家族。

2011年1月19日集團財富級別大會暨配車大會上,董事長說,家族文化使企業有家一樣的凝聚力,有安穩,踏實,后盾的力量。家族文化使所有員工像兄弟姐妹,工作中有家的親情,輕松、喜悅,一起吃苦、奮斗才有一起幸福的感覺。

2005年7月3日,在鐵嶺農校集團首次干訓班上,董事長深刻闡述了各企業經營要符合三個特色:時代特色、當地特色、興隆特色這個觀點。“經營中的三個特色”已經收錄到集團家族文化中。

時代特色是指要跟上社會的發展、變化,引領時尚、引導潮流。當地特色是指經營中要結合本企業定位,了解當地市場、當地顧客需求,提供顧客需要的產品。興隆特色是指經營中要有興隆的風格和特點。

2015年4月20日集團視頻會上,董事長再次強調了“財清人清”的觀點。董事長說,財清代表了人品問題,這些年集團發展很快,新來的人很多,在文化上、紀律上必須要有更嚴格的要求,我們企業在思想方面文化方面是不許亂說亂動的。興隆商學院要加大入職培訓,要延長入職培訓一個月。財清人清方面,我們對誰都信任,對誰也都不信任。信任你的人品不一定信任能力,信任你的能力,不一定信任你的日常行為和習慣。

2009年7月興隆奧運上,董事長闡述現代大家族理念時強調,興隆每個人有三個圈:事業圈、利益圈、感情圈,也就是我們企業文化中的事業感召人、待遇吸引人、感情留住人;同理每個興隆人都有三個家:國家、企業之家、個人之家,每個人都要兼顧國家、集體、個人三種利益,體現出局部與整體、個人與企業、眼前與長遠的三者關系。

2010年7月14日,董事長在他的QQ空間里,闡述了對于“體制”的理解,董事長認為,隨著社會的發展,每一個人都需要體制。作為民營企業來說,我們更需要體制。人需要有精神寄托,有了組織,人就有了精神寄托。作為一個零售企業,我們也要在商業中加入這樣的組織,不斷的和其它商業企業建立起一條紐帶,互相前進,跟上時代步伐。

2007年1月,集團1月份工作會上,董事長指出,各企業要弄清“開源”與“節流”的關系,新企業就是要先“開源”后“節流”,老企業在搞沒有做過的活動時也要先“開源”,對于已有知名度的活動才考慮“節流”。

2015年4月7日視頻會上,董事長強調,隨著企業的發展,不要總想著省錢,要想著創造。只有合作才能致勝。能與他人合作的事情就要與他人合作,只有合作才能找到與我們共同發展的朋友;合作就要讓對方掙得合理的利潤,讓合作者掙錢。

2015年4月4日,董事長在大石橋檢查指導時說,花店是改變商場的一個內容。花店的花是隨機購買的,順手就帶來美好的生活,而且是越高檔的家庭越愿意擺鮮花。我們的商場要建一座城,是購物中心、休閑文化中心、運動中心、科技中心、生態中心。在商城里,花店也可以是兩個,花店要賣鮮花,帶給人欣賞的地方,不要賣塑料假花。花店不一定是賺錢的,就是一景,人們來照相,人坐在花叢,就是不買也給你帶口碑。而像清明這樣的節日,鮮花也可以給顧客上門定做。商場要抓住應季的東西,不要老想著搞活動,要抓應季,這月就想下月應季的東西,要推廣。這些東西先不賺錢,慢慢就賺錢了,賣場不能缺應季的東西、時尚的東西。

2015年4月7日視頻會上,董事長強調,每個人特別是一把手、班子成員都要講政治、懂規矩、守紀律。要用經營的方法去煅煉、評價人,能人制定法則,行業領先者制定規則,普通人只是稀里糊涂、人云亦云。老老實實做人做事是我們的發展新常態,不要用社會的方法、政治的方法做企業,用政治的方法就是搞陰謀,用社會的方法就是坑蒙拐騙。

2014年4月12日,董事長在視察沈陽興隆大奧萊店慶期間,闡述了一個人如何與不同人交流的觀點。董事長說,一個人要與底下人交流常識知識,與平級人交流pk技術,與比自己高的人、與領導交流方向和思想。

2009年5月10日,集團會上,董事長詳細闡述了班子建設的問題,董事長說,總經理把握方向,給思想,同時要敬業,帶給下屬希望;管理經理作為“二把手”,要起到對班子的監督、規范作用;營運經理抓日常經營,應做好一把手的助手;財務經理不要做主管會計只管記帳,要學會從經營角度考慮問題,經營財務工作;后勤經理要保證安全、節約費用、維護企業正常運營。

2015年3月9日集團視頻會上,董事長再次強調了一把手為主的班子的責任問題。強調一把手要敢于擔當,勇于創新,用業績說話,給員工開好工資,開好過年錢,帶來美好的生活。

2015年4月5日,董事長到盤錦興隆三百、大石橋興隆商城檢查指導工作時,結合企業店慶進一步明確了集團營銷及企業店慶的思路與打法。董事長說,營銷就是恰當的時候、恰當的地點、用恰當的方式——做恰當的事。營銷中,不論什么活動比如好產品大推廣、應季商品大展賣、過季商品大清倉、常規商品大折讓等等都要有。

所有活動都叫促銷,有的是營銷和促銷并舉,像大收官、3.8都叫促銷;5.1是營銷加促銷。以后所有活動,不管1天還是3天,銷售任務都是一樣的。根據不同的活動,你商品的重點不一樣。每次活動,顧客應該因為你活動不同而感受不同。

店慶是最有活性的,因為店慶沒有時間的概念。像店慶這樣的活動,企業DM版面有自己固定的形式,每年只是把一些元素變一下,讓老百姓一看到熟悉的模式就想起來店慶了,都是一種收藏。店慶的時間可以是一年一定的,你喊啥都一樣,主要還看你準備的什么樣。店慶的商品就是應季商品的大展賣。

談到五一節日時,董事長說,五一叫營銷,要把所有的廠家都調動起來,我們進行組合;紅包是一個時尚的名詞,實際上就是送獎,讓顧客樂呵。大收官很雜,過季的清倉,應季的展賣,力度在不同季節是不一樣的,好東西就沒有店慶的力度。

2005年12月21日,在新二百協調會上,董事長指出,領導的工作主要是把握方向、解決重大問題、確定人事任免和薪酬方案等;領導要有全局觀念,領導就是拍板大事的,指明方向的,做決斷的。

2007年1月11日,集團會上,董事長強調,做領導要有一種境界,有大局觀,要抓大事,要利用團隊的配合,互相彌補;領導干部要廉潔自律,做到人清財清。

2008年4月11日,集團會上,董事長說,領導拆開來看,就是“領袖”和“導師”。干部不能律己,何以律人?干部必須起到表率作用。每名干部,永遠都不要說你沒有人才,重要的是你教人家學會什么了;領導要有一種胸懷,衡量一個領導的標準就看你培養了多少人。作為領導干部,要多關心員工,了解員工,要定期走訪員工家庭。

2008年9月10日的集團會上,董事長指出,領導做到一定程度,體現的不是能力問題,而是對大方向、戰略問題的把握。今后,興隆的干部要成長為知識型領導,經常對員工進行教育指導,正所謂,基層員工看才華,中層干部看德行,高層干部看胸懷。

2006年1月10日的集團會上,董事長提出“安全經營、合理經營、效益經營”的重要觀點。“三個經營”已經收錄到集團家族文化中。安全經營是指決策安全、財物安全、顧客員工安全,保持企業穩定發展。合理經營是指兼顧企業長期發展與短期效益的平衡,科學經營,和諧經營。效益經營是指注重經營的合理利潤。

具體來說,狹義上的安全是后勤與前線各管理經理聯手進行防火、防盜工作; 廣義的安全也體現在企業決策的安全性上。出于承擔對社會的責任、對員工的責任,集團領導層和管理層在決策和發展方向問題上一定要慎重斟酌,減少投資風險,確保企業穩步發展。

合理經營。是企業成熟的表現,體現了企業的個性化和差異性特征。集團要實現知名度、美譽度、忠誠度的完美統一;同時,要在國家提倡“創新”和“節約”的大背景下,落實科學發展觀,形成自己的核心技術,打造持續競爭優勢,創立自己獨有的品牌;要在行業內擁有更大的聲音,具有一定的影響力以及一定的資源整合能力。

效益經營。經營要上檔次,打好基礎,為下一步發展夯實基礎,正確處理銷售額和利潤之間的關系,牢固樹立成本觀念,經營上實現“質的飛躍、量的上升、以質來推量”。

2011年12月29日,在集團辦公室系統會上,董事長具體闡述了辦公室的作用。董事長說,集團辦、各企業總辦是一個特殊的地方,是企業的中樞。無論哪個企業,辦公室都是指揮中心、核心部門、機要部門。具體到總辦的員工,一定是個勤快的人、自己給自己找事的人,更要是一個正直的人、堅持原則的人、素質高的人。對于總辦來講,你的領導不干事、不干正事,總辦的任何一員都有責任及時發現、反映情況。

2009年4月集團會上,董事長再次強調,企業大了,總辦的作用也越來越重要。集團辦要知道各個企業領導的狀況;各企業總辦要掌握企業所有領導的狀況,要通過辦公室系統來調動各個企業。

2001年集團首版企業文化上,董事長闡述了“觀念與人生”的關系,董事長說,觀念變了,行動就變了;行動變了,習慣就變了;習慣變了,性格就變了;性格變了,你的人生就改變了。

2013年5月集團會上,董事長強調了觀念的重要性。董事長說,一個人最大的不是淘汰自己的年齡,是淘汰你的觀念。轉變觀念,是需要堅持不懈的。

一、熟悉柜組的每一種商品

即:掌握本柜組商品的售價、進價;掌握本柜組重點商品的市場價格;掌握本柜組商品的產地、規格、成分、庫存、使用辦法、保養知識等。

二、認真鉆研,提高服務技能

即:掌握所售商品的專業知識;根據所售商品,研究銷售技巧,爭做小行家、銷售能手、星級營業員。

三、接待好每一位顧客

即:為顧客著想,站在顧客角度推薦符合顧客實際消費能力的商品;對退換貨的顧客熱情接待,按照溫暖工程的要求積極快速幫助顧客解決問題;記住更多的顧客,建立老顧客檔案,培養忠實的顧客群。

獨到的營銷策劃是我們集團的五大法寶之一。

2005年9月、10月、11月,連續3個月的集團會上,董事長對集團營銷工作做深入闡述,董事長說,興隆要走自己的路子,堅持自己的個性。搞營銷活動要講究策略和目的性,不只要賣商品,還要賣文化。在策劃活動時,不要輕易做“節”,可多做“展”的概念,“節”是要有規模、有開幕式、閉幕式及豐富多采的活動,能帶給人談論的話題;“展”的概念相對要小,就是商品的展示,易操作也符合實情。

2015年3月9日集團視頻會上,董事長在總結“三八你就是女王”營銷活動時強調,以后的營銷,要少搞活動,多搞推廣,推廣產品、推廣品牌,要堅持實價革命,搞好基礎經營;要突出興隆的節日就是社會的節日,除店慶外,任何一個活動最多都不超過3天。

從2003年開始,集團在全體員工中開始倡導技能服務,功夫比武。

2010年9月,董事長在日本東京與同行交流時說,興隆功夫就是我們銷售人員高超的銷售技能和服務技巧。我們的興隆功夫能滿足顧客的功能需求,各種關聯需求,體驗需求,還能給他帶來情感的一種愉悅。同時興隆功夫更能讓我們的普通員工,工作的更有色彩,能夠讓顧客在購物時帶來歡樂,帶來愉悅,也跟我們增加了情感。

2011年3月,在亞太零售峰會上,董事長強調,我們不僅在企業中有許多的技能員工,同時我們的企業還特別強調,通過各種策劃,各種的營銷活動,讓顧客在我們的企業能夠感受到更現代,更潮流,更多姿多彩的一些活動,體驗到更超值、更專業的服務,讓技能出彩,讓技能員工出彩。

我們集團企業文化的核心內容從創業之初開始不斷豐富,并且隨著時代的進步、企業的發展與時俱進,不斷完善。

2008年8月6日在寶通全體員工會議上,董事長指出,就整個興隆集團來說,企業文化都是一樣的,現在西方都有圣經,我們的企業文化就像興隆圣經。不論我們什么樣的企業,都是“不是一家人,不進一家門”,我們都是要成為當地有素質、有理想、有抱負的人,通俗一些都是一個好人,總目標是一樣的,再有各自的目標。

2014年11月17日,寶通公司工作會議上,董事長強調,商業是我們的主業,圍繞主業帶來輔業的發展。各部室要不斷加強對集團各公司的監管,加強公司的企業文化建設,切實做好對員工、員工思想以及財務、后勤的控制,確保大家族健康發展。

2010年7月,董事長在總部年度聘任大會上指出,我們的地區建設將上升到集團重要的建設中,比如說盤錦地區是是集團最大的一個地區,以盤錦為榜樣,我們在地區發展商業連鎖和輔助于商業的這些產業經營。

2010年8月16日,在地區會議上,董事長強調,地區在集團的角色就相當于國家在外的駐外使館,物業以后歸地區統一管理,各個公司以后也可以依托地區。董事長說,地區每年都要組織各個企業的聯歡,甚至搞家人的聯歡;

2011年9月27日,在鐵嶺興隆D7街開業期間,董事長說,鐵嶺地區是集團發展的重要地區,也是大家族的一種力量,“打仗親兄弟,上陣父子兵”,地區要把幾家企業組織起來,企業要互相走動,員工要互相交流,這就是地區的力量。

2014年10月的集團會上,董事長結合集團組織機構改革,進一步強調,隨著集團發展,集團將設立地區,承擔地區內所有企業的經營管理工作,將以盤錦地區為試點逐步推進。

2013年6月21日,在執行處長以上人員參加的視頻會上,董事長說,各企業包括公司的總經理要把主要精力放在經營上,嚴禁搞歪門邪道,瞞報或虛報經營數據。

管理經理要起到制約、監督總經理的作用。要杜絕兩個敏感問題的公開議論,一是錢的問題;二是兩性問題。凡是違反者都將受到嚴懲。

2008年7月20日興隆奧運籌備會上,董事長強調,在我們興隆中管理很嚴,該管就管到底,對于倡導的點要是不帶來后果,最多是口頭批評,沒有規定的地方我們要理解,只要不帶來后果,不影響企業都可以原諒,管而不死,活而不亂,活不能亂,亂就前功盡棄了,這個總的思想貫穿整個集團的管理思想。

2013年6月21日,在執行處長以上人員參加的視頻會上,董事長強調了如何制定任務、明確目標的思路。

一是任務指標的制定要隨著國家的宏觀經濟的增長情況來制定。董事長說,我們的任務是根據市場來的,比如國家的增長是10%,我們的任務增長一定要比國家的增長大,要做到15%,就是功勞線,這就是今后給大家的啟發。

二是要根據各企業不同的發展階段,下達任務指標。對于老企業,像興隆大廈,是老企業的希望,要穩定增長;對于壯年企業:成立3年后的企業,是開始做貢獻的企業,要很好地大發展,創造更大的效益;對于新的企業:要實現保本經營,避免虧損。

另外,受國家宏觀經濟形勢發展趨緩的影響,如果企業都沒有完成功勞線,我們也要有功勞企業,興隆英雄。將按比例將排在前面的人員或者企業評選為興隆英雄、功勞企業,也就是無為而治管理的體現。

2010年7月14日,董事長首次闡述了關于“五個滿意”的觀點。董事長強調,我們中國提出了建立和諧社會,怎么創造和諧社會?對于我們企業,一讓企業賺錢,二要讓員工開好工資,三是顧客滿意,四是要讓你的親朋好友跟著企業借光,五要讓社會滿意。

2015年2月10日,營口興隆大廈開業誓師大會上,董事長再次闡述了“要擔當社會責任”的觀點。隨著企業的發展壯大,我們要勇于承擔責任,通過讓員工開好工資、拿好獎金、分好福利等形式,樹立良好的公眾形象。

2013年6月21日,在執行處長以上人員參加的視頻會上,董事長提出人才培養體現四個層次的觀點。董事長說,企業發展到一定階段時,就要思考如何培養接班人。如何留住人才是我們長期要做的工作。每個人都要擔當起培養人才、建設人才梯隊的責任和大任。董事長闡述了人才培養要體現四個層級:

一是發現人才,最關鍵的是當一個人是初級員工時,在日常工作中,觀察他的點滴言行,在起步階段發現人才。

二是培養人才。一個人的特點、才華,甚至連本人都不知道;要寬容人才的缺點,對員工產生的負面情緒及時疏導,化解矛盾。

三是推薦人才,要向同級領導班子推薦,或向上級領導隔級推薦;管理者要具備海納百川的心胸,為了集團的發展要唯才是舉。

四是要建設老中青結合的人才梯隊。老人經驗豐富,做后盾,看住家,給大家族帶來安穩。中年人是企業發展的中堅力量。

培養年輕人,積蓄企業發展的后備力量。只有老中青相結合,我們的大家族才能形成巨大的合力,保證企業實現長期穩定、可持續的發展。

2010年5月10日,董事長在集團視頻會強調,做一件事情,就把這件事情展開,做透,不要把其他的事加進來;而搞活動則要掌握一個“度”的問題,天天活動就是胡做、亂作,沒有口碑了。三八節要搞一個春暖花開的節日;五一是閑逛的節日,目的性不是那么強,人們也不知道自己究竟要買什么,就是嘉年華,內容很豐富;有些活動是做不大的活動,例如母親節,就是溫馨地提示人們,各個和母親節有關的品牌,有那些活動,不要非得做大,做大了就功利了,沒有味道了,和市場沒有區別;兒童節也不用做大,現在的家長都會四處找兒童節的活動。而手機博覽會這樣的品類活動可以做大,大促銷,各種廠家的活動,是在電信日之前做5天——7天的大促銷。

董事長說,營銷活動是全年的思維方式,要堅持原則,不能老一套,要同時代緊密結合。

好的營銷是借力、借潮流,是拿來主義,沒有天時、地利、人和的保障是做不成的。

2010年5月10日,董事長在集團視頻會上強調,經營和營銷活動都要考慮三個利益之間的關系:短期利益、中期利益、長期利益,拍定方案的時候,就要標注,眼前能得到什么利益,中期能得到什么,長期又能給企業帶來什么。

2014年3月2日,董事長在興隆大廈指導三八節DM單時強調,打開DM單,每一頁都應該是新鮮的,有春天的感覺,青春、時尚。做商業,不要只顧及眼前利益,要為顧客著想,一個企業,看你要知名度還是美譽度,紫瀾門這次就是要美譽度和忠誠度。

2011年4月19日,董事長在集團視頻會議上闡述,什么是好人,不損害其他人的利益,不損害家族的利益,不損害國家的利益就是好人,其他的錯誤我們可以原諒。

因為是兄弟姐妹,所以大家吵架正常,大家經過磨合,不去拆臺、不去使壞,大家節省的時間和利益就夠我們家族的人來享受。

2014年1月24日集團會上,董事長針對一些采購等崗位特別強調公開透明的重要性,董事長說,大家無論做什么,其實都在我們兄弟姐妹的監督下進行,一個謊言要靠一百個謊言來堵,所以大家不要自私,自私是瞞不住的。

作為領導者,所有人像鏡子一樣,因為我們真誠,我們淳樸,我們引導這個社會,現在我們很多領導、年齡大的人都裝成熟,沒有時代感,現在時代變化這么快,你成熟了,就趕不上時代的步伐。

2010年6月10日,董事長在談到購物中心建設時強調,大體量的商場,如果沒有形象、沒有門臉,不能突出商業氛圍,就不能成為一個商場,而且大體量的商場已經不是一個商場了,而是一座城,不能單靠品牌來支撐;里面應該是吃喝玩樂什么都有,這樣才能留住人。 做商業要像香港臺灣一樣,讓人不知道去了要干什么,反正就是想去,去了就要消費,有人氣就有財氣。

2011年4月19日,董事長在集團視頻會議上提出,興隆的商場都要做成功能全的賣場。 商場要體現社區功能,有家一樣的感覺,成為人們工作、生活之外的第三場所,成為提高人們生活品質的地方。賣場要用好的,新、奇、特的商品留住顧客,做到商品的極大豐富,高、中、低檔商品滿足不同顧客的需求。

2011年2月8日,董事長到大石橋新春慰問時強調,超市是商場最大的磁石,超市形象的地方有形象,引導的地方有引導,通俗的地方有通俗,超市就是大眾的。就象是小賣店,是日常用的、通俗的、靈活的東西;中間的地方是個活區、是推廣;所有引導的東西,不指他賣貨,到什么季節賣什么貨,可以是季節性,節日性,潮流的東西。

超市里面一定要和市場干仗,天天DM單都宣傳煙酒,滋補這些東西,培養和顧客的感情。好東西不是要多,是要新鮮,超市外面賣好東西,超市里面要靈活,加大市場化,但有自已特色,融進自已的東西,有些東西要天天引導,長期培養。

2015年1月25日召開的年貨培訓會上,董事長深化年貨概念,闡述了“興隆好年貨”的觀點。 董事長說,年貨就是平時沒有的好東西,平時就有的、盡管是好東西也不能算年貨;我們要賣好年貨,要講好年貨的故事,要講好年貨是怎么來的?好年貨具體好在哪?興隆的好年貨就是在社會上口碑好、別人家都沒有的好商品。

董事長要求,好年貨的宣傳要很講究,要明確目的性,不能做成常規DM單宣傳,不能做成促銷,不能做成簡單賣貨,要了解顧客的需求,要走進高檔顧客的生活,要研究什么是好商品,要做到精準營銷。年貨的DM單一定不能做成促銷單,而是要做成顧客家里的一本精美畫冊。 好年貨的概念還必須隨著時代變化,不斷的變化,這個時代,誰也阻擋不了變化,我們只能順應潮流,改變自己,不斷提高,跟上時代。

2014年12月8日,在全集團視頻會議上,董事長專門就“如何發現人才、選拔人才”闡述觀點。董事長說,要注重一個人的綜合力量。人才的成長需要多方面保障,需要綜合力量支持。要有好的家庭背景,包括本人、自己的另一半、雙方親屬的力量;要有個人同學的力量、單位的力量、愛好的力量,以及各種圈子的力量,要鼓勵圈子文化,形成力量。觀察一個人,一定要看他的綜合力量。

2014年12月8日,在全集團視頻會議上,董事長專門就“如何發現人才、選拔人才”闡述觀點。董事長說,要容忍缺點絕不容忍平庸。各企業都要經常研究匯報哪些人有特點?有什么特點?沒有特點的人,在我們企業就沒有發展。什么是有特點?特點的內涵很廣泛,沒有局限性,只要在某一點、某一方面讓人欣賞,有深入的鉆研,就是有特點。能吹牛、會投其所好都可以看作是有特點,有特點的人要想成長快就到總部轉一轉,到總部提職沒有限制,不按部就班,可以破格提拔,企業發展需要破格提拔更多的人。

2014年12月8日,在全集團視頻會議上,董事長專門就“如何發現人才、選拔人才”闡述觀點。董事長號召所有管理干部要人人做伯樂。千里馬常有,伯樂不常有。在企業中,越老的員工,越容易有老觀念,越不容易發現千里馬。而千里馬恰恰都是有毛病的,需要被發現、被雕琢、被鍛煉、被成長,才能由潛力馬變成千里馬。如果已經是千里馬,就不需要伯樂了。所以,不能用成不成熟、符不符合企業文化,來看待千里馬,成熟和企業文化是以后長期相處帶來的。做伯樂就要有胸懷,要用父親、母親、哥哥、姐姐一樣的心胸來看待員工,對待下屬。

2014年12月8日,在全集團視頻會議上,董事長專門就“如何發現人才、選拔人才”闡述觀點。董事長說,國家、政府、社會在選拔人才時,要求“德才兼備”,“德”在先,“才”在后。作為企業,我們強調“才德兼備”,“才”在先,“德”在后。要先看一個人有什么特點、有什么特長、有什么能力,這是在企業的立足之本;“德”是為了能夠更長久、更融洽。

現在大企業為什么越來越難產生人才,因為都是選拔普通人的標準;相反,小企業更容易產生人才,因為就看能力行不行,能不能賺錢。

2009年7月,董事長在興隆奧運上首次闡述“建設現代大家族企業”理念時,指出,一個家族要長久,必須有規矩,必須有嚴格的管理和統一的企業文化。

2013年3月集團會上,董事長強調家風的問題。董事長說,再好的家沒有規矩,這個家一定會散掉,要有規矩、有共同的價值觀、有思想,一看就是興隆人,興隆人辦各種事要辦好,不僅是辦成,要有現在,有未來,有口碑,像給家辦事一樣。

企業中有很多的領導,跑外事,重要會議請假,做事分不清主次,需要規范,家都沒了,連家的重要性、家的情感都沒了,還有什么呢。還有的領導太像領導,在董事長面前阿諛奉承,在員工面前呼來喝去,大家尊敬董事長的同時,也要尊敬其他的人。

集團不需要職業經理人,因為職業經理人只是考慮把事情做成,而不是做好,不考慮后果和員工的想法,而我們是為家人做事,希望所有領導都像兄弟姐妹一樣辦事,工作像給家干活一樣。

2015年1月的家族大會上,董事長圍繞家風家規作重要講話。董事長說,依法治國帶來依法治企,帶來家族文化的豐富與完善。董事長與所有家族成員約法三章,那就是維護家族利益、如實申報財產、保護收入隱私。

2009年7月興隆奧運上,董事長站在戰略和全局的高度,首次明確提出了“構建沒有血緣關系的現代興隆大家族企業”的核心理念,并在興隆奧運上進行了重點的宣講和貫徹學習。董事長說:“一個家族要長久,就要把家族做成企業;而一個企業要長久,就要有文化,要把企業做成家族。我們要把興隆建成一個沒有血緣的大家族。

2011年9月,“獨具特色的現代大家族體系基本建立”作為最重要的一條寫入了集團的第二個五年規劃。規劃明確,興隆不僅是一家企業,也是一個沒有血緣的現代大家族。家族成員包括員工、員工家人、合作伙伴。大家沒有血緣關系,但擁有共同的目標、共同的事業、共同的利益、共同的情感,像兄弟姐妹一樣,互幫互助,共創共享。

2014年7月興隆奧運上,董事長以 “我們的興隆夢”為題發表重要講話,提出了“我的就是我們的,我們的就是大家的”的無私分享理念,進一步豐富了現代大家族理念。

“現代興隆大家族企業”,這一理念的提出,是對企業發展方向的明確定位,也是對興隆企業文化的又一次升華。圍繞這一思想提出的“家族級別”、“家族份子”讓更多的核心員工得到認可與回報,讓更多的員工有了奔頭。

那么,“家族財富”是怎么來的?是全體兄弟姐妹們共同創造出來的,更來自于董事長作為大家族兄長的“大私即大公”的價值觀。董事長強調,他不是一個商人、不是一個企業家、不是老板;他是一個事業家,是在長久做事業,長遠建企業,他要帶領大家把“興隆”建成一個世代相傳的品牌。這個大私就是董事長的大公,是董事長“大家族”夢想的動力。

在興隆大廈初期,董事長就提出了對業務人員的三項要求,即,充分了解市場,引導消費潮流;與供貨商真誠合作,科學、合理地組織貨源;關心愛護員工,培訓員工,提高員工的崗位技能。

2001年12月,在興隆大家庭業務人員大會上,董事長要求業務人員要做到“四勤”和“四自”。四勤即:眼勤、腿勤、手勤、口勤。四自即:自重、自醒、自律、自勵。

2008年3月在集團會上,董事長強調了業務人員掌握五價的重要性,所謂五價,即掌握商品的成本價、出廠價、進價、批發價、零售價。

2005年7月3日,在鐵嶺農校集團首次干訓班上,董事長強調,經營要重視毛利,提升毛利率。要重視毛利品類和商品;要增加自采商品,提高自采能力。對適合的商品要進行買斷;各層經理要親自參與商品定價。

2006年12月的集團會上,董事長再次指出,經營工作要關注毛利,堅持“以利潤為中心”。要學會算帳,會算帳才能帶來利潤。

2008年3月的集團會上,董事長進一步強調,提高毛利不是提高售價,商場80%的東西要讓顧客買得起。

2005年5月11日的集團會上,董事長強調,經營工作的根本核心是“貨全”。什么是“貨全”?所有人都要認真思考。全的概念是“品類全、品種全、品牌全、檔次全”。全集團要跟上形勢發展,不斷升級,針對不同企業要有不同的升級,做到現代與傳統的結合。現代是指跟上時代步伐即升級,傳統則體現的是貨全。

2005年7月3日,在集團首次干訓班上,董事長再次強調,商業經營的根本就是貨全、貨好、價格公道、服務周到。這是顧客對我們的根本要求。

2006年新春團拜會上,董事長指出,要先有時尚,后有潮流;時尚是花架子,而潮流則是掙錢的地方。

2008年9月10日的集團會上,針對貨全,董事長說,只要是顧客需求的,即便是賠錢的商品,我們也都要有。每個企業,都要有20%的商品是別人不做的、放棄的,但我們要做,這就充分體現了“讓人們生活更美好”。

2014年8月18日,集團周一視頻會上,董事長對興隆奧運優秀員工大講堂給予肯定。董事長說,興隆奧運說到底是獎勵大會、聯歡大會、培訓大會的高效融合。特別是優秀員工大課的培訓主題在今年逐漸突出出來。

優秀員工,特別是基層優秀的員工、優秀的商品部經理,是我們集團的特殊財富。興隆奧運上,讓我們各級優秀的、完成任務的標兵、技能員工都走到舞臺上來,進行講課、展示。這是一個引導,也只是一個開始,這項工作在平時也要堅持好,要切實發揮好榜樣的力量。我們的各級黨群部門,要做好這方面的培訓,要讓我們優秀的員工都成為導師,通過傳幫帶、通過師傅帶徒弟,隨時培訓、帶動員工氛圍,帶動賣場氛圍;我們的各級干部,同樣要清醒地認識到,每個人成長的途徑、發展的途徑,只有一個,那就是到賣場去,和廣大的員工、優秀員工們一道,從前線歷煉出來、成長出來。

2014年8月12日,董事長在一把手培訓大課時闡述了“能力和素質”的關系。董事長說,素質是長期帶來的、天然的;能力是家教帶來的、眼前的。素質和能力要分開看,分開講,素質和能力的主要關系是:素質是人內在的東西,能力是以素質為基礎,是素質的外在表現,是展現出來的東西。通常說人的素質包括德智體美勞,能力則包括三種:專業的能力,管理和執行的能力,學習的能力。物競天擇,適者生存,看能力和素質要眼前和長久互相結合,不能把二者混在一起,不要把個性的東西當普遍性,每個人都要對自己有清醒的認識,要學會看別人的優點,看別人的潛力,互相彌補,共同提高。

盤錦興隆大廈初期,董事長就提出了“年貨”概念;1998年,隨著春節大會戰特色活動的開展,董事長要求各企業開設“年貨一條街”;2003年起,“好年貨,在興隆”逐 漸成為集團特色的年貨營銷口號。

2009年1月2日集團會上,董事長指出,年貨商品進貨的原則,要進市場沒有的,其它商場不敢做的,老百姓能買得起的平民年貨。

2012年1月的年貨展會上,董事長說,經營年貨的指導思想就是以吃好的、用好的、送好的為根本,以滿足顧客自用、送禮、觀賞、娛樂等對商場的需求為導向。

2014年12月16日,在2015年年貨訂貨會開幕式上,董事長提出,一個好的產品,除了廠家對商品本身的宣傳外,更需要訂貨會這樣的好的平臺、好的營銷推廣方式,實現雙贏的基礎上,豐富年貨市場。

董事長在2009年新春團拜會上指出,好的口碑包括賣最潮流、最好的東西;也包括賣最好的服務、最好的感覺、最好的形象、最好的環境、最好的理念。與此同時,好的口碑還包括對經營者人品、境界、經營思想、經營做法的認同。我們提倡優質服務,提出10-1=0的服務公式,即10次服務中9次服務很好,只有一次不好就等于零。顧客對于我們是百分之一,我們的工作對于顧客卻是百分之百,每一個人都代表著興隆的形象。

2013年集團20年大慶活動研討會上,董事長進一步強調,集團走過20年,我們更要注重好口碑的樹立和維護,讓我們商場成為當地經濟文化的窗口,被當地的領導干部和老百姓認可,成為當地一景,成為人們茶余飯后的話題,讓當地人民感到驕傲和自豪。

2014年12月4日,年度優秀員工商務考察送行會在沈陽總部召開,董事長專門就商務考察工作,闡述觀點,明確方向。

商務考察是我們集團的重要工作,也是我們現代大家族建設的重要內容。

商務考察的目的:一方面是大家出去散散心,好好休息休息,好好陪陪家人,讓家人和我們一起共享發展成果;同時,也是一種學習,一種考察,了解當地的風土人情,讓大家開眼界,漲見識。

在商務考察的安排上,每年都要不斷地研究,不斷地完善,時代在變,社會在變,沒有永遠不變的事情。比如:我們到商場,一般都會有吃飯的地方、玩兒的地方,那我們就可以安排在這里深度考察,邊吃邊看,休閑娛樂在這里。

每次的商務考察,還要加大考察團成員之間的互相交流,結合每個人的自身特點,要專門安排機會,讓大家在一起暢所欲言,互相學習,互相提高。

企業的發展需要所有兄弟姐妹們不斷的提高,不斷的前進;需要家人們支持我們,做我們的后盾。企業發展了,才能讓我們有更多的機會,走更好的地方,帶家人更好的享受家族發展成果。

2004年董事長明確提出了“有節過節,沒節造節”的節日營銷思路。2004年圣誕節,大家庭推出“大家庭圣誕購物狂歡節,66小時不夜城”大型活動,這一大膽創新的舉措成為零售商業的一次創舉,也創下沈城商家銷售之最。獨樹一幟的概念,精彩紛呈的活動,近百萬的客流,將我們的營銷推向了一個里程碑。

2005年10月10日,董事長在集團會上進一步指出,在時代發展中,我們要有新的觀點和營銷企劃思路。要走自己的路子,堅持自己的個性。要對各個節日進行包裝造勢,把節日營銷做熱、做透。十一旅游購物節、元旦購物全家樂等常規節日,要做出新意、出奇制勝;端午歸來、七夕中國情人節等民俗節日,要迎合國情、符合民意;全球感恩節大家庭感恩日,圣誕66小時不夜城等外來節日,要首開先河、引領時尚。

2014年12月8日集團視頻會上,董事長結合圣誕節大型活動再次對節日營銷做強調。董事長說,對于像圣誕節這樣的大型節日營銷,既要堅守好傳統與特色,又要抓住營銷的本質,把節日做專、做精、體現目的性。隨著時代的發展,我們的節日營銷也要發展,不是一味的延長時間,更不是一味地做花樣,要避免追求花樣繁多、有人氣沒財氣的活動現象。對于圣誕節,就是搞三天,以賣貨清倉為主題;作為集團重點企業,興隆大家庭要起到有序傳承和有力創新的風向標作用,加強對營銷內容的把控;大城市企業的圣誕就是折扣季,就是廠商聯手賣好貨;小城市企業在賣貨的同時,可以做些花樣,做好圣誕這個節日的引導。

2014年12月3日,董事長在全集團管理經理視頻會上,專門對人才問題闡明觀點。 人才問題是我們集團現在發展中面臨的最大問題,全集團從上至下都要營造“發現人才,使用人才,鍛煉人才,重用人才”的氛圍。

發現人才。現在企業中不是沒有人才,是沒有被發現。各級干部都要用好現有人,都要從內部發現人才。那么,什么是人才?人才不是面面俱到,不能用綜合指標來考核衡量,只要在某一點或者某一方面有特長,有深入的鉆研,能夠讓人欣賞,這就是人才。這樣的人才觀同樣適用于新人,從錄取環節就要開始研究他有什么特點,有哪些特長,我們不錄用平庸的人。

使用人才。發現人才后要大膽使用,不能按部就班,按部就班走出來的都是普通人,不是人才。要“看人優點,用人所長”,要包容年輕人,要給他們機會,讓他們隨時展示自己,沒有顧慮,沒有后顧之憂。

鍛煉人才,重用人才。各企業都要積極向總部和集團領導推薦人才,推薦特殊人,到領導身邊來工作,來鍛煉、成長,然后再回到企業重用。

時代變化,帶來很多年輕人不愿意就業,更不愿意從事零售業;企業發展,帶來了大企業病,越來越規范嚴謹,讓特殊人才越來越少。所以,能夠在我們企業工作的年輕人都是有責任感有上進心的,我們不能總是用規范嚴謹的標準來要求他們,要包容他們,發揮他們,全集團都要創造這樣的環境和氛圍。

顧客至上,購物零風險是我們的服務理念。在經營中,顧客至上。當顧客利益受到侵害時,我們的原則是:可退可不退的給退,可換可不換的給換,分不清責任的興隆承擔。讓顧客在興隆有保障,真正做到放心、安心、舒心。我們提倡優質服務,提出10-1=0的服務公式,即10次服務中9次服務很好,只有一次不好就等于零。顧客對于我們是百分之一,我們的工作對于顧客卻是百分之百,每一個人代表著興隆的形象。

2007年3月9日,董事長在集團會上指出,在處理售后服務問題上,關系到企業的名聲、顧客的愿望,要通融、忍讓,寧可吃虧,以最方便顧客的方法解決問題。

2006年春節團拜會上,董事長要求,集團的成員企業之間要善于學習,跟上時代發展的步伐。每個企業都有自己的優勢,誰有優勢,大家都去學習。要根據不同的顧客群體,提供不同層次的服務。熱情服務是統一的,而服務方式不是統一的。因此,大廈的服務要講究層次;二百的服務要“土洋結合”;三百的服務要是通俗的、家常的服務。

2009年新春團拜會上,董事長進一步強調,服務親切是興隆企業的發展之本。要重視1=250的傳播效應,出現惡性服務事件就是興隆員工的恥辱,優質服務要從售前開始,要做好售前、售中服務。

2011年4月19日,董事長在集團視頻會議上指出,經營的原則要堅持“喜新不厭舊”。引進新品牌,不應傷老品牌。淘汰要慎重,淘汰品牌數量一定小于引進的,用調整面積等方式予以保留。

對于名牌和品牌,它們都是經營必備的因素之一,否則沒有質量的保證,它們標志著時代,但不代表高檔,只有奢侈品才代表高檔。興隆大家庭就是一個名牌、一個品牌。沒有名牌和品牌,企業就不現代。

我們要加大品牌的融合性。現代和品牌,只是比例關系的問題。新的、老的、地域性的,要有合適的比例關系,避免要么只知道現代、要么一味老土的極端。我們要賣情感、地域、情有獨鐘的、自己培養出來的特色品牌組合。

2006年春節團拜會上,董事長強調,創新的內涵很豐富,包括觀念創新、經營創新、管理創新、營銷創新、行為創新、制度創新、服務創新等多個方面,在創新中最重要的問題是如何在現有基礎上達到提升。

2011年4月19日,董事長在集團視頻會上進一步強調,一定要有創新意識。創新要成為日常話題,讓顧客每次來都有新感覺,高興、懊惱、后悔等感覺。比如盤錦興隆大廈,競爭多就更要創新、融合。集團鼓勵創新,加大創新獎。各個系統各個崗位都要不斷地創新。各項工作都要推陳出新,管理工作要有新辦法、新舉措,業務工作要有新技巧、新思路,讓顧客不斷感覺到新氣象。

1994年,在興隆大廈開業前期,董事長就率先提出了“以文興商”的口號;

2005年9月、10月、11月,連續3個月的集團會上,董事長對集團營銷工作 做深入闡述,董事長說,興隆要走自己的路子,堅持自己的個性。在時代發展中,必須要有新的觀點和營銷企劃思路。搞營銷活動要講究策略和目的性,應按部就班逐步推出,不只要賣商品,還要賣文化。在策劃活動時,不要輕易做“節”,可多做“展”的概念,“節”是要有規模、有開幕式、閉幕式及豐富多采的活動,能帶給人談論的話題,做不好 容易產生不良影響;“展”的概念相對要小,就是商品的展示,易操作也符合實情。同時,每次營銷活動不宜超過10天,過猶不及。

2008年11月13日在集團會上,董事長進一步強調,我們的商品分為奢侈品、日常用品、概念產品三大類。不同的產品,營銷辦法是不同的。奢侈品,突出“稀缺性”的特點,不一定是來賣的,最主要的是突出一種形象;日常用品是每天都用的,不適合做大的營銷,應該根據季節、氣候、市場采取天天紅火的營銷方法,而且價格應該穩定;概念產品賣的是一種概念、一種環境、一種氛圍、一種感覺。

2014年10月份集團會上,董事長要求,我們要不斷尋找新品,不斷加大新品的采購和推廣,新品不是用來賣的,通過新品引導潮流。各企業的共享空間都應該成為新品的推廣地、潮流的發布地、時尚的前沿地。同時,經過廣泛推廣的新品就成了常規商品,常規商品就成為我們提升銷售的突破和亮點。

2015年3月9日集團視頻會上,董事長在總結“三八你就是女王”營銷活動時強調,以后的營銷,要少搞活動,多搞推廣,推廣產品、推廣品牌,要堅持實價革命,搞好基礎經營;要突出興隆的節日就是社會的節日,任何一個活動最多都不超過3天。

董事長創建興隆大廈之初就提出,我們與廠商的合作原則是:真誠合作、互惠互利、互相監督、共同發展。與廠商的合作原則是興隆大家庭集團的基本理念。

2005年12月21日,在盤錦興隆大廈店慶指導會上,董事長又進一步強調,我們要采取措施讓廠家感覺安穩,對他們只有彈劾權,而沒有生殺予奪的決定權。我們要規范廠家,協同作戰,給廠家壓力,讓他們把興隆當成重點。

2014年11月17日,董事長在寶通公司全體員工視頻會上,再次指出:現在社會最缺乏的就是好的規矩。我們集團發展到今天,已經成為行業的領先者,我們要制定規則,我們讓合作方充分了解我們,尊重我們 ,同時也要給合作方立規矩,有了雙方共同遵守的規矩,才能做到做到有章可循、有效發展,實現共贏。

2014年10月31日,董事長在集團第4期副處長以上干部培訓班開幕式上,明確要對新招聘人員考核三項內容:

第一,看體能。從事零售業,身體好,體能好,這是前提。

第二,看能力。能力包括個人素質、成長經歷和特殊才華等,我們不要求做本行,不限制行業,而是看你有沒有能力,所以新來的人要簡單、要真誠、要展示好自己、要讓別人了解自己,不要裝、不要繃、不要老謀深算、不要滿臉都是文字,不要讓別人看不懂。

第三,看家庭背景。家庭是每個人成功的背后力量,我們對每個人的家人、父母、兄弟姐妹、親朋好友等情況都要進行了解,從而能夠放心使用。 我們的考核培訓,要“物競天擇,適者生存”,一個人靠能力和智慧才能生存,沒有能力就沒有敬畏,沒有智慧就沒有長遠。什么是能力?知識不等于文化,文化不等于水平,水平不等于能力,能力就是解決問題。什么是智慧?智商不等于情商,情商不等于毅商,毅商不等于智慧,智慧就是優勝劣汰。

“不是一家人,不進一家門”。一家人的標準就是文化相同、情趣相同、生活志向相同,希望新招聘的人都能快速融入,發揮好自己,實現個人夢想!

2000年7月在興隆大廈全體職員以上人員會議上,董事長提出,在我們企業的管理中,只有一個聲音,管理沒有大事小事之分,只要損害了企業的利益,損害了大家的利益,就是大事。

在2007年3月28日集團管理系統視頻會上,董事長說,管理必須把握國家的大方向,要注重因材施教,因人管理。管理也永遠會存在問題。對于集團的管理干部,尤其是中高層管理人員來說,有一點是不變的,那就是要與集團、與所屬企業保持一個聲音,保持創業意識,危機意識,克服松懈、安逸的思想。堅決反對自由主義、小團體意識、個人主義、山頭主義。每個人都是在做企業,不是在做個人。

一是要做正常人。正常人就是指我們每個人都要經歷戀愛、結婚、生子,組成一個小家庭,承擔這個家庭的責任,才能承擔社會責任,也能更好地經營事業。

二是要對自己的商品了如指掌。對商品的價格、特性、加價是靠自己親自擺弄和定價來掌握,不是單純的死記硬背。

三是要成為部門的哥哥姐姐角色,和部門員工打成一片,真正了解員工、關心員工。不能讓員工尊重的部經理,就不是一位合格的部經理。

四是要做現代人。平時養成讀書、看報、看新聞的好習慣,關心時事、關注社會,包括關注廠家,與廠家真誠合作。今天的新聞就是明天的經濟。

五是要有堅韌不拔的意志,經得起挫折、磨難,在基層沉淀,集團將重用那些在基層鍛煉5年、10年的員工。

早在2008年集團新春團拜會上,董事長就指出,興隆的商場就是一個購物中心,一座城,逛每個樓層也相當于逛一個商業街,每個樓層都有不同磁石吸引顧客。我們是制造快樂的商場,就是要提供“逛”的感覺。“逛”什么?逛一種環境、一種味道、一種感覺、一種文化、一種理念、一種內涵。

2014年11月11日,在興城興隆D7街開業期間,董事長視察興城興隆大家庭時,再次指出,興城興隆大家庭不僅僅是興城人民的興隆大家庭,更是整個葫蘆島地區人民的興隆大家庭。她將成為一座城,與多彩的D7街、熱鬧的、會展云集的市民廣場、帶來美好生活的興隆大家庭和提供商務休閑場所的不夜城交相輝映,D7街與大家庭主業結合的四個區劃模式,將逐漸探索出一個適合縣城購物中心店的發展脈絡。這就要求我們每家企業,都要著眼于本地、本地區的發展,把自己做成當地最好、最有興隆特色的興隆大家庭。

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